貝佐斯和亞馬遜帝國的成長(cháng)發(fā)展

亞馬遜，全球最早的電子商務(wù)公司之一，也是全球商品品種做的網(wǎng)上零售商，當前市值超過(guò)9700億美元，曾一度突破萬(wàn)億美元，旗下業(yè)務(wù)包括網(wǎng)絡(luò )零售、Kindle電子書(shū)閱讀器、AWS云服務(wù)等，均是業(yè)界首屈一指的扛把子。

雖然一直都知道亞馬遜的牛，也是很早一批亞馬遜中國的用戶(hù)，之前很長(cháng)一段時(shí)間買(mǎi)書(shū)都只在亞馬遜網(wǎng)站，但是對于其成功背后的原因卻只是一知半解。

剛好最近讀完了布拉德-斯通所寫(xiě)的《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時(shí)代》，才算是對亞馬遜發(fā)展歷程有了更進(jìn)一步的了解，更是對其創(chuàng )始人貝佐斯的聰明、勤奮、遠見(jiàn)及偏執所折服。

如果不是貝佐斯身上所具備的強烈的成就偉大事業(yè)的夢(mèng)想與追求顧客體驗至上的理念，以及他性格中所展示出來(lái)的強硬的偏執狂精神，亞馬遜可能將在公司發(fā)展的內外壓力以及片面追求短期利益中而變得平庸，更不會(huì )成為網(wǎng)絡(luò )綜合零售商，不會(huì )誕生Prime會(huì )員服務(wù)，不會(huì )出現Kindle，也不會(huì )出現AWS云服務(wù)。如果沒(méi)有這些，那就不會(huì )有今天的亞馬遜。

一、亞馬遜發(fā)展脈絡(luò )簡(jiǎn)述

回顧亞馬遜的發(fā)展史，從其公司愿景的演變中我們將看到一個(gè)野心越來(lái)越大的貝佐斯。正如《一網(wǎng)打盡》作者所言，“這一切都是為了實(shí)現他對亞馬遜的偉大設想——它不僅僅是一家萬(wàn)貨商店，而且最終會(huì )成為一家萬(wàn)事通公司?！?/p>

第一階段（1994年-1997年）：在亞馬遜成立初，其愿景是成為“地球上最大的書(shū)店”；

第二階段（1997年-2001年）：在1997年5月公司上市以后，貝佐斯奉行“擴張優(yōu)先”的策略，不斷擴大商品品類(lèi)，夢(mèng)想成為“最大的網(wǎng)絡(luò )零售商”；

第三階段（2001年-至今）：從2001年開(kāi)始，亞馬遜把自己定位成為“最以客戶(hù)為中心的企業(yè)”，相繼推出了第三方開(kāi)放平臺、超級免費送貨服務(wù)、AWS云服務(wù)、Prime服務(wù)、Kindle電子閱讀器等，成為了一家綜合服務(wù)提供商。

二、亞馬遜創(chuàng )業(yè)中遭遇的典型事件

在沙師兄看來(lái)，看一家公司不應該僅關(guān)注其成功的光環(huán)，因為光鮮的表象容易讓人迷惑，并不會(huì )有太多的受益。反而，在走向成功道路上所遭遇的種種不順乃至危機，以及公司如何渡劫的過(guò)程與經(jīng)驗可能更值得我們去探究與深思。

在《一網(wǎng)打盡》這本書(shū)中，作者采訪(fǎng)了眾多相關(guān)人員，并且案例詳實(shí)、劇情豐富、細節到位，更是給我們提供了一個(gè)全面、深入了解亞馬遜與貝佐斯的機會(huì )。

1、網(wǎng)站上線(xiàn)就伴隨著(zhù)挑戰與機遇

亞馬遜網(wǎng)上剛上線(xiàn)一周，因為準備不足，團隊就為“趕制訂單而疲于應付”，他們收到了1.2萬(wàn)美元的丁達，但只送達了846美元的圖書(shū)，第二周也只是勉強完成了50%的交付量。

然而，就在這樣一團亂麻的時(shí)刻，“雅虎創(chuàng )始人楊致遠和大衛-費羅給亞馬遜寫(xiě)了一封電子郵件，問(wèn)他們是否有興趣在雅虎網(wǎng)站開(kāi)設專(zhuān)欄，然后把緊俏的商品列在上面?！?/p>

因為雅虎是當時(shí)訪(fǎng)問(wèn)量最大的網(wǎng)站之一，目前的訂單量已經(jīng)讓亞馬遜團隊應接不暇，但是經(jīng)過(guò)討論后貝佐斯還是決定要做。于是，“在亞馬遜開(kāi)業(yè)的第一個(gè)月，他們就向全國50個(gè)州和45個(gè)國家銷(xiāo)售了圖書(shū)?！彪S著(zhù)每天訂單量的增加，情況更是一團亂麻，競爭對手也開(kāi)始打壓這家年輕的公司。

2、上市前遭遇競爭對手起訴并赤膊應對

1997年，亞馬遜原定上市日期3天前，競爭對手巴諾連鎖書(shū)店一紙訴狀把亞馬遜告上了聯(lián)邦法庭，稱(chēng)亞馬遜做虛假宣傳：自稱(chēng)為“世界上最大的書(shū)店”。要知道，1996年亞馬遜的銷(xiāo)售額只有1600萬(wàn)美元，而巴諾的小猴額達到了20億美元。

巴諾也曾想收購亞馬遜，雙方高層也會(huì )面商談過(guò)，結果肯定是不成功，于是巴諾開(kāi)始了自己的網(wǎng)站建設工作，并在起訴亞馬遜的當月月末發(fā)布了該網(wǎng)站?！八坪踉S多人都在看亞馬遜怎么破產(chǎn)”，《一網(wǎng)打盡》作者如是說(shuō)道。

在這艱難的時(shí)刻，貝佐斯在一次全體大會(huì )上宣布了巴諾對亞馬遜的供給，并且對員工說(shuō)：“各位請注意，每一天睜眼就要有憂(yōu)患意識，但不用關(guān)注我們的對手，因為他們不會(huì )給我們送錢(qián)。讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實(shí)地?！?/p>

第二年，亞馬遜網(wǎng)站和巴諾展開(kāi)了競爭，雙方打得異常激烈，但是最終沒(méi)有逃出貝佐斯的預見(jiàn)——連鎖零售經(jīng)營(yíng)會(huì )遭遇到來(lái)自于網(wǎng)絡(luò )的殘酷競爭，而傳統零售商在小規模經(jīng)營(yíng)上是不愿意賠錢(qián)的，并且不愿意白養活這些經(jīng)驗豐富的員工，因為那會(huì )造成利潤受損。另外，船大難掉頭，公司原有的營(yíng)銷(xiāo)渠道與經(jīng)營(yíng)模式很難適應互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)需要。

最終，亞馬遜還是在1997年5月15日成功上市了，并成功首次公開(kāi)募股募集了5400萬(wàn)美元的資金。

3、網(wǎng)絡(luò )大敵易趣成立并正面交鋒

1995年易趣網(wǎng)（eBay）成立，也就是C2C 鼻祖且被淘寶打敗并趕出中國的那個(gè)，不僅盈利且發(fā)展速度驚人，還搶了亞馬遜的風(fēng)頭，被認為是亞馬遜最大的威脅。相對于亞馬遜的持續虧損來(lái)說(shuō)，易趣網(wǎng)則是資本的寵兒，1997年贏(yíng)利570萬(wàn)美元，1998年贏(yíng)利4740萬(wàn)美元，1999年贏(yíng)利2.247億美元。

在隨后的十幾年中，易趣和亞馬遜這兩家公司的命運一直交織在一起。雙方互有來(lái)往，也互相起訴，亞馬遜還在1999年3曰啟動(dòng)了拍賣(mài)業(yè)務(wù)互相競爭。雖然結果是亞馬遜失敗，但是面對慘痛的失敗，又讓亞馬遜人感覺(jué)到了“異乎尋常地振奮”。

尤其對貝佐斯而言，他并不承認失敗，他將拍賣(mài)業(yè)務(wù)發(fā)展成了一個(gè)叫Zshop的網(wǎng)站，允許其他零售商在亞馬遜網(wǎng)站建立自己的店鋪。這一試錯后的成果，日后成為了亞馬遜的第三方開(kāi)放平臺（marketplace），最終還是打敗了易趣。

4、公司股票被看空后的絕地反擊

2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。和其他納斯達克股票一樣，亞馬遜的股票股價(jià)一路下跌。這時(shí)候，一個(gè)叫做拉維-蘇里亞的華爾街分析師的名字被貝佐斯關(guān)注。因為蘇里亞發(fā)布了一份報告讓亞馬遜顏面掃地，其中寫(xiě)道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下?！?/p>

不過(guò)，蘇里亞更致命的分析是：“我們確信，亞馬遜公司在未來(lái)的4個(gè)季度中，現金流會(huì )枯竭，除非它能變戲法式地變出另外一筆資金?！边@一預測在全世界引起一片嘩然，報紙紛紛在頭版頭條披露此事，投資商現在更是紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價(jià)下跌20%。

蘇里亞的報告觸及了亞馬遜公司內部的要害。并且在接下來(lái)的8個(gè)月中，蘇里亞繼續用負面報道來(lái)打壓亞馬遜，讓狂人貝佐斯也被攪得心神不寧。

在2000年6月份的3周里，一度亞馬遜的股票價(jià)格從每股57美元跌到了33美元，公司市值幾乎損失了一半。但貝佐斯還是相當冷靜地在一次全體大會(huì )上聲明，“如果亞馬遜把重心放在顧客身上，公司的前途會(huì )一片光明?！?/p>

“貝佐斯似乎對開(kāi)發(fā)顧客體驗是如此著(zhù)迷，并且沉迷于提升顧客體驗，只要看到誰(shuí)不專(zhuān)心，或者他認為沒(méi)有展示其大膽設想才能的，都會(huì )首當其沖成為他的出氣筒?！薄兑痪W(wǎng)打盡》的作者斯通如此描述道。

經(jīng)受輿論質(zhì)疑的過(guò)程無(wú)疑是痛苦的，但是貝佐斯及其亞馬遜團隊通過(guò)不懈的努力扛住了這一切，并且以無(wú)可挑剔的業(yè)績(jì)數據進(jìn)行了回擊。2002年1月，亞馬遜迎來(lái)了第一個(gè)贏(yíng)利的季度，對外公布了凈收益額為500億美元；2003年第一季度，亞馬遜的銷(xiāo)售額第一次在非節日期間沖破了10億美元，為第一個(gè)贏(yíng)利年度奠定了基礎。

難能可貴的是，當人們在談?wù)搧嗰R遜的好消息時(shí)，貝佐斯卻寧可把負面的消息整理出來(lái)，如他想讓員工始終銘記《巴倫周刊》封面上刊登的聲名狼藉的亞馬遜炸彈網(wǎng)那篇文章，并保持一種敬畏之心。這就是貝佐斯的另一面，一個(gè)居安思危，常有憂(yōu)患意識的人。

5、高管團隊批量離職的考驗

2002年-2003年期間，亞馬遜不僅僅面臨著(zhù)股票價(jià)格持續低迷的問(wèn)題，還有一個(gè)更讓人揪心的事情是，亞馬遜的高管們在這一期間紛紛辭職，對公司目標失去了信心，薪水也比較低，公司內部矛盾幾乎到了不可調和的地步。

相對于成功后的亞馬遜時(shí)代讓貝佐斯集萬(wàn)千贊譽(yù)于一身而言，那兩年間有些人厭倦了公司的一切，想尋求一些改變；有些人認為貝佐斯為人主觀(guān)，而且也不打算改變；幾乎所有人都認為亞馬遜的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。即便困難重重，貝佐斯對自己的信念矢志不渝，從沒(méi)有過(guò)絲毫的懈怠。

而且，貝佐斯對眾人的離去絲毫沒(méi)有表現處絕望。他還是經(jīng)常抽出時(shí)間和這些即將辭職的高管進(jìn)行私人會(huì )面，或為其舉行散伙宴，并繼續傳遞出“還是要把主要精力放在公司的無(wú)限經(jīng)營(yíng)范圍上，而不是短期內促進(jìn)收入增長(cháng)的合作項目上，無(wú)論這多么的有利可圖”的價(jià)值理念。

當時(shí)，亞馬遜的首席財務(wù)官沃倫-簡(jiǎn)森離開(kāi)了。他剛剛幫助亞馬遜在關(guān)鍵時(shí)刻通過(guò)歐洲債券募集到了最后一輪投資，并強迫貝佐斯在公司即將走入窮途末路時(shí)做出艱難的抉擇。因為簡(jiǎn)森依舊在拉升產(chǎn)品的價(jià)格并且極力反饋“免費送貨”服務(wù)。這也是簡(jiǎn)森和貝佐斯一直不和的原因所在，一個(gè)更關(guān)注公司收益率，一個(gè)更關(guān)注顧客體驗。

這一時(shí)候，貝佐斯采取了變通而不是質(zhì)疑的態(tài)度來(lái)應對。緊接著(zhù)他就從通用電氣公司招募了一位首席財務(wù)官，名叫湯姆-斯庫塔克，并寫(xiě)了一封熱情洋溢、長(cháng)達兩頁(yè)的信函給斯庫塔克和他的妻子，為的是和他簽訂雇傭協(xié)議，讓他在互聯(lián)網(wǎng)的歷史關(guān)鍵時(shí)刻創(chuàng )造奇跡。

見(jiàn)招拆招，逢山開(kāi)路，遇水搭橋，這是貝佐斯的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。面對困難，不懼問(wèn)題，為了實(shí)現長(cháng)期價(jià)值，依舊我心我素，不惜眾叛親離，還好最終化險為夷。

6、壓迫并激怒合作伙伴引起官司不斷

2004年底，玩具反斗城將亞馬遜起訴至聯(lián)邦法院，認為亞馬遜違反了雙方的協(xié)議。這一事件影響力亞馬遜內部的情緒和運作，且十分具有“亞馬遜特點(diǎn)”和“貝佐斯風(fēng)格”，從中也可以看出亞馬遜的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這起官司的問(wèn)題癥結在于雙方目標和世界觀(guān)的沖突。按照原來(lái)的合作協(xié)議，玩具反斗城向亞馬遜支付了高額年費和一定比例的銷(xiāo)售額，并授權亞馬遜在網(wǎng)站上獨家銷(xiāo)售其最流行的玩具；但是亞馬遜及其CEO管理層卻無(wú)法容忍在網(wǎng)站上不允許其他的賣(mài)家列出有競爭性的玩具，并果斷開(kāi)放了與第三方玩具賣(mài)家的合作，從而激怒了合作伙伴。

審判于2005年9月開(kāi)始，最終裁決玩具反斗城勝訴，亞馬遜上訴不但被拒絕，而且要支付給玩具反斗城5100萬(wàn)美元的賠償。從這一爭端我們可以了解到“亞馬遜過(guò)于重視與顧客的關(guān)系，機械地想要滿(mǎn)足顧客的要求，從而對與其合作的大公司懷有一定的敵意。并且后面還在不斷上演”。

類(lèi)似嚴重的事情在2007年Kindle發(fā)布前的電子書(shū)準備階段也發(fā)生了。當時(shí)，為了給Kindle一個(gè)成功的機會(huì )，亞馬遜需要非常度的電子書(shū)，貝佐斯的目標是擁有10萬(wàn)條數據目錄，包括《紐約時(shí)報》暢銷(xiāo)榜上90%的圖書(shū)，而轉化成數字格式的總數大概只有2萬(wàn)種。

為此，亞馬遜對各大型出版商步步緊逼，對中小出版商威逼利誘，甚至無(wú)所不用其極。如果一家出版商不妥協(xié)，亞馬遜就會(huì )關(guān)閉推薦其書(shū)目的算法，這時(shí)候出版商的銷(xiāo)售額一般會(huì )下降40%，被嚇壞了的出版商們不得不乖乖順從。

另外，亞馬遜還會(huì )越過(guò)出版商，直接與作假及其經(jīng)紀人交易，這令出版商感到很不舒服卻又無(wú)可奈何。在事態(tài)亂成一鍋粥的時(shí)候，貝佐斯又進(jìn)一步雪上加霜，完全不顧及出版商的利益和感受，單方面決定將最暢銷(xiāo)的書(shū)和最新發(fā)行的電子書(shū)全都定價(jià)為9.99美元，從而強硬地重新制定了行業(yè)規則。

正如作者斯通所言，“Kindle的開(kāi)發(fā)為亞馬遜的歷史開(kāi)辟了新的階段，表現出公司永無(wú)止境的創(chuàng )新力和破壞力，以及冷酷和算計。亞馬遜的行為明顯表現出貝佐斯自身在商業(yè)競爭方面的競爭個(gè)性和無(wú)窮無(wú)盡的智慧?！?/p>

三、貝佐斯其人其事概要

外界一般都稱(chēng)貝佐斯為狂人，他的確狂。而沙師兄看完《一網(wǎng)打盡》后腦袋里蹦出的對貝佐斯的第一個(gè)也是唯一一個(gè)評價(jià)詞語(yǔ)是——偏執狂。

也許是受“只有偏執狂才能改變世界”這句話(huà)的影響。還記得這句話(huà)是用來(lái)評價(jià)喬布斯的，再此之前是用在被譽(yù)為計算機之父的數學(xué)家圖靈身上，并且都是由于兩部改編自喬布斯和圖靈真實(shí)一生的電影而得名。

看完《一網(wǎng)打盡》后，回想起書(shū)中那么多詳實(shí)的故事，在明知不可為，甚至需要重新改變行業(yè)規則，觸碰及損害堅不可摧的既得利益集團利益，并且遭受管理層內部眾多質(zhì)疑，甚至不惜犧牲公司當前已獲得的巨額收入的情況下，還能力排眾議、勇往直前，如果不是偏執狂，的確很難有人敢如此堅持，而且還真給做成了，于是成就了貝佐斯的傳奇，當之無(wú)愧。

（1）專(zhuān)注且自律。 據貝佐斯最好的朋友兼鄰居溫斯坦介紹，貝佐斯的專(zhuān)注勁兒讓人難以忍受，不同于科學(xué)家那種瘋狂的專(zhuān)注勁兒，他實(shí)際上是集中注意力的能力超強，在某些事情上近乎瘋狂。他自律性很強，這應該就是他能做成任何事的原因。

（2）認真且善于反省。 在DESCO 公司時(shí)，貝佐斯經(jīng)常隨身懈怠筆記本，用來(lái)記下自己的想法，當有更好的方案呈現出來(lái)時(shí)，他會(huì )隨時(shí)拋棄就觀(guān)點(diǎn)，接受新想法。他對任何事情都秉承認真分析的態(tài)度。他在蕭氏公司的前收下兼后來(lái)亞馬遜時(shí)期的追隨者杰夫-霍爾頓評價(jià)說(shuō)：“他是我見(jiàn)過(guò)的最善于反省的人。他對生活中的很多事都有自己的處理方法?！?/p>

（3）求勝心切。 在貝佐斯的高中朋友看來(lái)，他的求勝心簡(jiǎn)直到了荒唐的地步。他連續三年當選學(xué)校最佳理科生，連著(zhù)兩年蟬聯(lián)輸血成績(jì)最佳生。有一次，他當著(zhù)全班同學(xué)的面宣布，想要成為畢業(yè)典禮上致告別詞的優(yōu)秀畢業(yè)生，而這一屆共有680名學(xué)生，于是他拼命學(xué)習，努力爭取，比別的同學(xué)都更加努力。最終，他做到了，還獲得了享譽(yù)全州的銀騎士獎。

（4）理解力超強。 亞馬遜前副總裁布魯斯-瓊斯說(shuō)：“他對一些不懂的事情有著(zhù)超乎尋常的理解力，并且令人不可思議的是，他什么都知道，他在傳遞這些信息時(shí)兼職讓人沒(méi)有還手之力?！碑敃r(shí)，瓊斯負責創(chuàng )建新的算法來(lái)解決訂單履行中心分揀工效率最大化問(wèn)題，花了9個(gè)月時(shí)間后的解決方案匯報展示上，貝佐斯說(shuō)他們做得不對，然后提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，并且有事實(shí)依據，讓瓊斯團隊找不出任何理由。

四、貝佐斯個(gè)性鮮明的經(jīng)營(yíng)觀(guān)

貝佐斯能夠帶領(lǐng)亞馬遜走向成功，如果單用“偏執”一詞來(lái)定義難免狹隘了。在《一網(wǎng)打盡》這本書(shū)中，作者斯通從公司發(fā)展的不同時(shí)期的不同事件描述中給我們展示了一個(gè)有血有肉的貝佐斯，也讓我們更加清晰地了解到他的經(jīng)營(yíng)理念與做事風(fēng)格。

（1）目光長(cháng)遠。 1998年初致全體股東的一封信中，貝佐斯寫(xiě)到：“當我們看到獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的可能性很大時(shí)，做投資決定就要大膽，而不要畏首畏尾。這些投資有些會(huì )獲得回報，有些則不能，但我們從二者中都會(huì )吸取寶貴經(jīng)驗?！毙胖羞€闡明了公司將會(huì )依據長(cháng)遠目標來(lái)進(jìn)行決策，鼓勵自由現金流和市場(chǎng)份額的增加，而不是把目光僅放在短期效益上。進(jìn)一步地，貝佐斯在信中強調：“我們相信評估成功的根本標準在于我們長(cháng)期創(chuàng )造的股東利益。這種利益源于我們擴張和鞏固現有市場(chǎng)領(lǐng)導地位的能力。我們的市場(chǎng)領(lǐng)導力越強，我們的經(jīng)濟運行模式影響力就越大。我們的決策一貫以此為中心，我們首先用市場(chǎng)領(lǐng)先地位的指標來(lái)衡量顧客數量、收入的增長(cháng)、顧客的回頭率以及品牌的競爭優(yōu)勢?！?/p>

（2）對人才要求高。 貝佐斯認為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證。每次招募員工時(shí)，無(wú)論男性還是女性，都要一個(gè)比一個(gè)水平高，只有這樣，才能使整個(gè)人才儲備的標準提高。所以，亞馬遜一直堅持招人的高標準，堅決不會(huì )為了滿(mǎn)足各業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源需求而放低招聘標準。隨著(zhù)亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的員工的要求更高了，并在會(huì )上不斷重申要求員工要用心工作、努力工作和超時(shí)工作。同時(shí)，貝佐斯不能容忍愚蠢的行為，即使是偶爾為之也無(wú)法容忍。那些不滿(mǎn)以及不適合亞馬遜的老員工被貝佐斯堅定的解雇了，取而代之的是擁有新觀(guān)念和更多經(jīng)驗的人。當然，老員工確實(shí)得到了豐厚的回報。2009年2月，Kindle2發(fā)售前夜的大會(huì )彩排現場(chǎng)，由于一些計算失誤，貝佐斯怒斥了通訊部門(mén)的員工，“我不知道你們是不是沒(méi)有用高標準要求自己，還是你們只是不知道自己在做什么?！?/p>

（3）捍衛顧客體驗。 貝佐斯沉迷于提升顧客體驗，只要看到誰(shuí)不專(zhuān)心，或者他認為沒(méi)有展示其大膽設想才能的都會(huì )首當其沖成為他的出氣筒。在貝佐斯的眼里，亞馬遜不僅每天要提供最低價(jià)的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一個(gè)更有代表性的案例是，果斷關(guān)停某類(lèi)贏(yíng)利數億美元的電子郵件促銷(xiāo)渠道。因為一個(gè)2010年末的一封關(guān)于健康類(lèi)潤滑劑的投訴郵件，讓貝佐斯不惜召開(kāi)公司高管會(huì )議，并提出像關(guān)閉這個(gè)通道的想法。雖然大家展開(kāi)了激烈的辯論，但是貝佐斯不在乎，在他看來(lái)，無(wú)論贏(yíng)利多少都不值得危及客戶(hù)對亞馬遜的信賴(lài)。作者評論道，這是一個(gè)具有啟發(fā)性的時(shí)刻。他愿意扼殺自己可以贏(yíng)利的一個(gè)渠道，而不愿讓亞馬遜與客戶(hù)之間的關(guān)系接受考驗。如果一位客戶(hù)有一次不好的體驗，貝佐斯就常會(huì )認為它反映了一個(gè)更大的問(wèn)題——用一個(gè)問(wèn)號將其升級為公司內部的問(wèn)題，以此防微杜漸，堅決捍衛顧客體驗。

（4）鼓勵創(chuàng )新。 亞馬遜的創(chuàng )新之源來(lái)自于貝佐斯對顧客體驗的不懈追求，不僅每天要提供最低價(jià)的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?；谶@一源頭，亞馬遜創(chuàng )新不斷——2002年1月推出“超級免費送貨服務(wù)"（Free Super Saver Shipping)，主要針對99美元以上的訂單，后來(lái)幾年又降到49美元，直至25美元；2003年2月，亞馬遜Prime服務(wù)發(fā)布，賠本買(mǎi)賣(mài)不掙錢(qián)也在堅持，最終在2007年，加入Prime高級會(huì )員的顧客在網(wǎng)站上的消費額平均翻了一番，喜獲果實(shí)；2006年，亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)系統（AWS）誕生，即使著(zhù)意味著(zhù)短期內會(huì )虧錢(qián)，貝佐斯仍把AWS視為帶有折現率的工具，他希望亞馬遜成為一家技術(shù)公司而不是零售商；2004年貝佐斯提出做Kindle的想法時(shí)，貝佐斯遭到了高管們的反對，但是他對這些反對嗤之以鼻，他堅持說(shuō)要像蘋(píng)果那樣在音樂(lè )領(lǐng)域取得成功，亞馬遜必須調控用戶(hù)體驗，將時(shí)尚的硬件與易于使用的數字書(shū)店結合起來(lái)。為了保證Kindle的用戶(hù)體驗，發(fā)布時(shí)間一拖再拖，直到2007年11月19日才正式對外發(fā)布。以上種種創(chuàng )新，在10多年后的今天來(lái)看，都無(wú)疑是明智之舉，是偉大的創(chuàng )新，但在當時(shí)絕對是天方夜譚，不可理喻，也證明了貝佐斯偏執且智慧的一面。

（5）低階策略。 貝佐斯說(shuō)他不祥重復“史蒂夫-喬布斯的錯誤”——將iPhone定價(jià)過(guò)高，利潤過(guò)多，從而使智能手機市場(chǎng)成為吸引大規模競爭的眾矢之的。他認為高利潤會(huì )讓競爭對手將投資更多地轉到研發(fā)上，并引發(fā)進(jìn)一步的競爭，而低利潤則能吸引顧客，且防御性更強。這反映了貝佐斯獨特的經(jīng)營(yíng)理念，并且在A(yíng)WS故意壓低利潤而達到了預期效果的行為中的都了驗證。另外一個(gè)值得講述的佐證案例是，亞馬遜為推廣Kindle不惜背著(zhù)出版商將新書(shū)和暢銷(xiāo)書(shū)的價(jià)格定為9.99美元。然而，為最暢銷(xiāo)的電子書(shū)定的最新低價(jià)改變了一切。它使競爭偏向數字化的方向發(fā)展，對實(shí)體零售造成了額外的壓力，威脅到了獨立書(shū)店，并使亞馬遜的市場(chǎng)競爭力進(jìn)一步增強。亞馬遜的低價(jià)策略行為同樣明顯表現出貝佐斯自身在商業(yè)競爭方面的競爭個(gè)性和無(wú)窮無(wú)盡的智慧。

（6）充分授權。 為了強化沃爾瑪創(chuàng )始人山姆-沃爾頓“崇尚行動(dòng)”的理念，貝佐斯創(chuàng )造出了“放手去做（just do it）這一獎項，非常支持員工發(fā)揮主動(dòng)精神取得顯著(zhù)業(yè)績(jì)，尤其是在其主要工作職責之外取得的成績(jì)。即使員工出現了很大的失誤，也應該獲得褒獎，因為他們承擔了很大的風(fēng)險并在此過(guò)程中展現了足智多謀的一面。另外，貝佐斯在會(huì )議和演講上發(fā)誓要把亞馬遜的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在權力下放和獨立決策上。他說(shuō)，等級制度對變化不利，并且一以貫之地執行。

五、亞馬遜的番外故事

雖然關(guān)于亞馬遜與貝佐斯的核心故事與關(guān)鍵部分已經(jīng)介紹完了，但是在沙師兄閱讀的過(guò)程中還發(fā)現了一些有趣的小故事，也一并跟大家分享一下。

（1）核心團隊。 亞馬遜公司初期的核心團隊大部分來(lái)自于前同事與好友，以及前同事與好友的同學(xué)、同事與好友。這條規律在過(guò)去及當下也經(jīng)常被國內的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者所沿用。

（2）領(lǐng)導力。 在亞馬遜內部有一個(gè)術(shù)語(yǔ)是用來(lái)形容那些不折不扣地實(shí)施杰夫-貝佐斯最好想法的高管的，那就是：“杰夫機器人”。這個(gè)調皮的嘲諷之詞無(wú)疑隱藏著(zhù)些微嫉妒的含義，還意味著(zhù)盲目的崇拜、忠誠以及效力。這說(shuō)明，無(wú)論中外，一個(gè)偉大的領(lǐng)袖背后都需要有一小批忠誠且堅定的追隨者，這是成事的必要條件。

（3）溝通機制。 亞馬遜的文化是出了名的有對抗性和挑釁性的，它始于貝佐斯，他認為只有當雙方的想法和觀(guān)點(diǎn)相互碰撞，有時(shí)甚至是猛烈的碰撞時(shí)，真理才會(huì )涌現。另外，鑒于幻燈片不能充分反映溝通機制，很容易把一些隱藏在重要觀(guān)點(diǎn)背后的內容遺漏了，貝佐斯還宣布取消幻燈片匯報的方式，改為6頁(yè)紙以?xún)鹊年愂鑫恼故?，他想讓員工表達深刻的思想，并用心表達自己的觀(guān)點(diǎn)。尤其，貝佐斯認為，交流是功能失衡的符號，說(shuō)明人們并有沒(méi)有以一個(gè)緊密的、有組織的方式協(xié)同工作。我們團隊應該盡力尋求一個(gè)方法，來(lái)降低而不是增加彼此的溝通頻率。這些觀(guān)點(diǎn)都獨樹(shù)一幟，的確很貝佐斯。

（4）崇尚節儉。 貝佐斯強調亞馬遜日常運行中的節儉習慣。他讓員工付停車(chē)費，并要求所有高管出差做經(jīng)濟艙。有一次，當貝佐斯走進(jìn)亞馬遜一間會(huì )議室時(shí)大吃了一驚，因為房間一角的墻上有一臺新安裝的電視機。這讓他很不高興，因為此前他不知道也沒(méi)有批準此事，于是下令把所有會(huì )議室新裝的電視機都卸下來(lái)，并故意保留著(zhù)這些固定電視機的金屬架一座警示。同時(shí)，這次電視事件還引出了亞馬遜另一個(gè)正式的頒獎令，這是頒給那些能指出拖沓和浪費現象的員工，而獎品只是門(mén)桌上的擺設。貝佐斯希望以此來(lái)強化公司內部的價(jià)值觀(guān)。

（5）失敗教訓。 鞋類(lèi)電商美捷步公司曾一度是貝佐斯重點(diǎn)關(guān)注的競爭對手，2005年收購未果后開(kāi)始正面競爭，然后在2008年金融危機期間收購了美捷步。美捷步的投資人邁克爾-莫里茲說(shuō)道，他10年前就知道，要和亞馬遜競爭，公司就需要更多的工程師和精細的執行力。莫里茲不無(wú)沮喪的總結道：“我們只是行動(dòng)不夠快，我們浪費了機會(huì )。招聘太慢、工程部還不夠好，而且軟件也不如亞馬遜。這讓人覺(jué)得非常沮喪，再加上拉斯維加斯的位置，而且公司又不愿意支付有競爭力的薪酬，就更難招募人才。我們開(kāi)始和業(yè)內最好的公司競爭，他們的箭袋里有許多箭，讓我們的日子更不好過(guò)。所以，我們最后想做的一件事就是賣(mài)掉公司。這真令人痛心?！钡拇_，創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)系統級的全方位競爭，不能有任何明顯的短板，創(chuàng )業(yè)者需要居安思危、小心謹慎，更要快速行動(dòng)、搶占核心制高點(diǎn)。

（6）美好結局。 2009年初，經(jīng)濟危機的迷霧進(jìn)一步加深，亞馬遜的季度增長(cháng)率卻重新回到了衰退前的水平，而且在隨后的兩年中，股票價(jià)格上漲了236%。全世界都普遍承認了亞馬遜的潛力——Prime服務(wù)的潛力、亞馬遜強大的網(wǎng)站實(shí)力，以及AWS的前景、它在亞洲和歐洲持續贏(yíng)利的能力。還有部分原因是在電子書(shū)價(jià)格戰中，投資者開(kāi)始了解到，Kindle可以占領(lǐng)圖書(shū)業(yè)務(wù)的大部分份額。由此，亞馬遜第一次與谷歌和蘋(píng)果同臺競技——不是跟班，而是地位平等的老大。

至此，杰夫-貝佐斯實(shí)現了他作為亞馬遜公司創(chuàng )始人的夢(mèng)想——他會(huì )繼續做他一直在做的事。他的行動(dòng)會(huì )更快、督促他的員工會(huì )更加努力工作、更加大膽地下賭注并追求創(chuàng )新，無(wú)論大小，這一切全都是為了實(shí)現他對亞馬遜的偉大設想——它不僅僅是一家萬(wàn)貨商店，而且最終會(huì )成為一家萬(wàn)事通公司。

 本文轉自：A5創(chuàng )業(yè)網(wǎng)